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협업은 성과가 있어야 한다 뉴스


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이글루스를 오픈하고 뭔가를 올리고 싶었는데요. 웹검색을 하다가 우연히 '협업'에 대한 글을 봤습니다. 
공감이 되어 원문 링크를 포함해 공유합니다. 다른 사람과 협업에서 무엇이 중요한지 곱씹어 봤습니다. ^^; 

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협업의 필요성이 큰 것은 사실이다. 하지만 핵심은 협업의 확대가 아니라 성과를 내는 올바른 협업을 추진하는 것으로 ‘제대로 된 협업과 잘못된 협업의 차이’를 구별하는 것이 중요하다.

협업(Collaboration)이란 무엇인가?
‘협업’이란 진부함이 느껴질 정도로 익숙한 주제임에도 불구하고, 의외로 협업에 대한 이해는 두루뭉술한 경우가 대부분이다.

에릭 슈미트 구글 회장은 “누가 ‘협업’이란 단어를 말하면 평균 45세 직장인들이 함께 둘러 앉아 멋진 취지와 태도로 고상한 대화를 나누는 팀을 연상한다”고 언급, 협업은 단순히 일을 함께하는 것이 아니라는 점을 시사했다.
협업을 통해 뛰어난 시너지 효과를 창출할 수도 있지만, 제대로 활용하지 못할 경우 시간·비용·지원만 낭비하는 역효과를 낳을 수 있다.
많은 기업들이 조직 내 폐쇄적 문화를 타파하고 부서간 협업을 촉진하면서, 협업의 목표는 협업 자체가 아니라 성과 창출이라는 점을 잊어버린다.
이러한 관점에서 UC 버클리大의 한센(Hanssen) 교수는 협업이란 각 이해관계자들이 소통과 협력을 통해 공동의 목표를 달성하고 성과를 창출하는 행동으로 정의했다.
협업은 그 자체가 목적이 아니라 성과 창출을 위한 수단으로서 존재하며 잘못된 협업은 하지 않는 것만 못하다. 즉 올바른 협업을 통해 시너지를 발휘하고, 나은 성과를 달성할 수 있도록 하는 것이 협업의 궁극적 의의다.

협업의 함정, 협업이 어려운 이유
올바른 협업을 발휘할 수 있도록 노력함에도 불구하고 사내 협업이 정착되기 어려운 4가지 함정을 살펴보면, 먼저 ‘사일로(silo) 문화’에서의 협업으로 부서간 치열한 경쟁에 긍지를 느끼는 분권화된 기업이라면 성과를 창출하는 협업을 기대하기에 어려움이 있다.
사일로(silo)는 다른 부서와 소통하지 않고 자신의 이익을 추구하는 부서나 부문을 말한다.

두 번째 함정으로는 적정선을 넘어 지나치게 협업하려는 ‘과잉협업’ 현상이 존재한다.
BP(British Petroleum)의 최고 경영진은 조직의 벽을 깨고 경계를 넘어 여러 부서의 직원으로 구성된 팀으로 함께 일하라는 주문을 반복했다.
이로 인해 엄청난 수의 협업팀이 생겨났고(탐사 부문에서만 수백 개의 협업팀이 활동, 심지어 헬리콥터 활용 협업팀도 존재) 관리자들에게서 과도하게 업무 시간을 빼앗아 갔다. 협업 그 자체를 위한 협업팀이 많았던 것.
이와 관련 존 레가트 BP 임원은 “문제의 본질은 잊은 채 아이디어만 공유하려고 전 세계를 돌아다니는 경우도 많아졌다.”고 말했다.
세 번째 함정은 ‘협업가치의 과대평가’로, 사업 부문간 협업이 엄청난 시너지를 창출할 것이라는 믿음에 현혹된다는 것이다.
2000년 AOL(America Online)이 타임워너를 인수(3500억달러, 현재까지 미국 역사상 가장 큰 액수)했을 때, AOL은 자사의 인터넷 서비스 사업부와 타임워너의 콘텐츠 사업부가 협업해 엄청난 시너지를 낼 것으로 기대했다.
하지만 실제 시너지 효과가 발생하지 않았고, 많은 비즈니스 스쿨에서 실패 사례로 자주 거론되고 있다. AOL의 임원들이 빠진 함정은 협업의 잠재 가치를 과대평가 했던 것이다.
마지막 함정은 ‘협업비용의 과소평가’다. 협업 추진 시 수반되는 갈등의 해결 과정에서 발생하는 비용에 대해서 충분히 인식하지 못하는 경우다.
협업 프로젝트는 공동의 목표를 위해 여러 부서의 사람이 한 팀에서 같이 일하는 것이면서도 실제로는 자기 부서의 이해관계에 얽매이는 경우가 많다.
스탠퍼드大 페퍼 교수는 이러한 원인을 사람의 본질적인 욕구로 설명했다. 개인은 조직의 계층구조에 따라 최하 조직에서 시작해 최상위까지 다양한 집단(예, 그룹-실-부문-본부-회사)에 속해 있는데, 개인에게 가장 근접한 집단의 안전과 이익을 가장 우선시 하는 경향이 있다. 
협업 네트워크를 구성할 때 이러한 부정적인 면은 예상하지 못한 채, 협업 성과에 대한 낙관적 추측에만 기초한 전망을 시도하는 경우가 많다.
협업의 함정을 극복하고 좋은 성과를 내는 협업을 달성할 수 있도록 협업기회 평가, 협업장벽 파악, 맞춤형 해결책을 실천해야 한다.
한센 교수는 기업이 어떻게 부서간의 장벽을 극복하고 체계적인 협업을 이끌 수 있는지 다양한 사례와 연구결과를 제시했다. 협업을 실행할 수 있도록 조직의 상황을 명확히 진단하고, 그에 맞춰 최적화된 방안을 수립하는 것이 중요하다고 제언한다.


체계적 협업의 5大 비결

<비결 1>협업을 해야 할 때와 피해야 할 때를 구분해야 한다.
<비결 2>협업을 방해하는 ‘협업장벽’의 명확한 파악이 요구된다.
<비결 3>협업적(T자형) 인재를 육성한다.
<비결 4>브리지(bridge)를 활용한 강력한 네트워크 구축이 필요하다.
<비결 5>공간 협업을 활용한 강력한 네트워크 구축이다.


20140106




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